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体育用品公司在中国市场的竞争正在进入一个新阶段。数年来，外国公司和本土公司一直采用不同的策略来赢得中国的消费者。西方跨国企业——特别是耐克（Nike）和阿迪达斯（Adidas）——主要着眼于一线城市，在这些地方，强大的品牌能让时尚的城市人群支付更高的价格，与此同时，中国的本土公司则采用低价策略针对大众市场，在中国一线城市以外的地区赢得了稳固地位。

但现在，这个市场的动向则是，耐克和阿迪达斯这些中国体育用品顶级供应商的地位不再是无法撼动的了。紧随其后，是几家本土运动品牌在大举扩展销售网络，以期挺进它们鲜有涉足的未开发市场。其中包括安踏，该公司开设了7,500个自有品牌专卖店，销售额从2006年的12.5亿元（1.9亿美元）增加到了今天的74.1亿元，增长率近600%，在此期间，李宁的销售额从31.8亿元增长到了94.8亿元，匹克的销售额同期也从6.23亿元增长到了42亿元。

对西方的跨国体育用品公司来说，一度受人艳羡的中国高增长之路，已经不再是顺理成章的了。在上一个会计年度（截止到2010年5月31日），美国的耐克公司在大中华地区的收入为17亿美元，销售业绩表现平平，而前一年则取得29%的销售增长；2011财年，销售增长重回升势，上一季度以4.58亿美元的销售额取得了10%的增长率。与此同时，德国的阿迪达斯也遭遇了类似的减速打击。2009年，该公司在大中华地区的收入比前一年的9.67亿欧元（14亿美元）减少了10%，随后，2010年的销售取得了2%的增长。阿迪达斯公司将销售放缓归咎为奥运会之后的高库存，以及消费需求的总体减少。但是，零售专家认为，这并非全部图景。

研究机构弗若斯特沙利文公司（Frost & Sullivan）的数据显示，2008年，耐克和阿迪达斯在中国分别占有18.8%和14.9%的市场份额，到了2009年，它们的市场份额则分别降低到了10.2%和9.6%，阿迪达斯被李宁超出。这个跌落的大背景是中国的体育用品市场的总体销售额在大幅增长。从2006年到2009年，中国体育用品的总销售额从380亿元，增长到了1,400亿元。

罗兰贝格管理咨询公司（Roland Berger）的合伙人、资深战略咨询顾问丁杰（Jason Ding）认为，近年来，本土企业主要通过大力铺设数千家专卖店而获得了快速增长，这些商店往往开在跨国企业少有问津的市场。同时，注重品牌建设在本土企业的崛起中也发挥着重要作用。安踏公司就是一个例证。他表示，与耐克、阿迪达斯以及李宁相比，安踏的品牌代表着一种平民草根出身的拼搏英雄形象，因而能引起消费者共鸣，而前者瞄准的则是较高端的市场，是那些希望将自己与时尚体育明星联系起来的消费者。

本土增长的公式

那么，是不是说中国的企业即将成为领军力量呢？沃顿商学院运营和信息管理学教授埃里克·克莱蒙斯（Eric K. Clemons）认为，这一时刻指日可待。“随着时间的推移，中国的本土品牌能够，而且一定也会像它们的西方同行一样时尚并且值得信赖。”他谈到，“西方的品牌以其出色的质量和新颖的设计，一直享有良好的声誉，而且获利颇丰、广受认同。但是将来，中国的品牌凭借同等的质量和时尚的设计风格，同样也能赢得自己的声誉。”

安踏公司副总裁郑捷认为，在取得这种地位之前，中国的本土公司已经开始发挥外国竞争对手不具备的几个优势了。“国际性体育用品公司与国内企业的一个重要区别，就是对于市场变化的反馈速度。”郑捷表示。他此前曾任职锐步公司（Reebok）中国区总经理。“在跨国企业中，决策者大都是外国管理者，他们的着眼点往往在于大城市。他们对国内中小型城市的理解，往往不如那些愿意全身心投入到这些地区的本土企业家。”

两者之间还有另一个差别：耐克、阿迪达斯以及其他外国品牌会将生产外包；中国本土品牌则大多采用自己生产和外包生产相结合的模式，在一个拥有世界工厂之称的国家，这是一个有意义的战略。在安踏公司，41.1%的鞋类产品和15.6%的服装产品都是自己生产的。该公司的董事长和首席执行官丁志忠认为，这能让公司对市场变化做出快速反应，同时有助于将新产品的款式一直保密到上市之日。同时，这种方式还让公司在成本管理方面拥有更大的灵活性。

热衷于自己生产的并不仅限于安踏一家。匹克体育用品公司在福建和江西两个省份设有两个生产基地，员工总数超过了1万名。公司负责生产的副总裁许志达谈到，这是一个更便于控制质量、快速投放产品以及供应链更短的战略。“这个市场还在扩展，我们2011年的目标是收入增长大约20%，但是，我们依然会在生产上投资。”匹克的创始人和董事长许景南指出，在为期3年、共约20亿元的投资项目中，很大一部分资金将会投入公司在山东省的生产基地。他强调：“我们不会放弃生产而只关注品牌管理。”

但是，确定最优生产战略则是个需要不断平衡的过程。罗兰贝格管理咨询公司的丁杰指出，在生产是自有还是外包方面，“没有对错之分”。尽管自行生产可以确保公司对供应链有更全面的掌控，但是，他表示，“轻资产”（light-assets）模式——也就是将所有的生产都外包给第三方的模式——则能让企业在成本管理方面拥有优势。

很多中国公司表示，它们过去为国际品牌代工的历史为他们近年来的自立和崛起提供了重要经验。此外，在地理上，许多制鞋企业“产业集群”效应，即包括生产商、原辅料供应商、以及供应链中的其他重要利益相关者都集中在一个地区——除了李宁公司以外，很多本土的大型体育用品企业都发端于福建省的晋江市及其附近地区。正如哈佛商学院的管理学大师迈克尔·波特（Michael Porter）在近期发表的论文中所说的，在某种条件下，这种产业集群确实对运营效率、创新、协作以及企业的竞争力具有积极的促进作用。

但是未来的竞争版图不一定有利于本土品牌。波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）的研究表明，虽然在中国这种新兴市场扩张的跨国企业过去专注于大城市，不过，它们未来的增长将会越来越多地依靠小城市，以及更难以进入的偏远市场，在这些市场中，它们的品牌尚不知名。

这个趋势从最近两大巨头的动态来看就可初见端倪。最近，阿迪达斯宣称，在未来的3年内，将在中国开设2,500家商店，大部分零售店会设在中国的三线和四线城市。至于说耐克公司，去年中国20个最大城市的销售额，占其大中华地区销售总额的一半。不过，公司高层也声称，他们将把更高增长率的“赌注”押在其他城市——有分析师预测，耐克公司会使用其低端品牌匡威（Converse）挺进农村和城镇市场。丁杰表示，“你能看到，他们都已经切实地开始行动了。从销售网点的布局，到专注低端市场产品的开发，以及供应链的拓展等一系列工作都已经紧锣密鼓地开始安排了。这将对本土品牌产生很大的影响。”

大环境的变化

那么除了定价之外，本土体育用品企业能在产品质量上和跨国巨头展开竞争吗？沃顿商学院的克莱蒙斯教授认为，它们没有理由不能。其中特别的原因在于，西方品牌在中国销售的大多数产品实际上都是由这个国家的工厂生产的。不过，他也谈到，本土企业不能无视近年来“中国制造”的名声所遭受的冲击。“在某些产品种类上，中国制造的水平低于西方，结果就是中国消费者深受其苦。低劣的产品质量有时会对人造成毒害，甚至会致人死命，比如毒奶粉等事件的发生使得中国产品的形象在消费者心中被蒙上阴影。”

他还谈到，另外，中国的很多产品，包括体育用品，看起来与西方品牌的产品是一样的，但它们要么是拙劣的仿制品，要么就是有缺陷的二等品。“这些质量低劣的产品严重损害了中国品牌在中国消费者心目中的声誉，其严重程度甚至完全可以用‘经济叛国’来描述故意制造这类产品的企业，”他坚称。

专家们认为，在赢得消费者的忠诚度方面，本土企业在过去采取的竞争战略可能只能到此止步了，这些战略已经显现出了不堪重负的迹象。举例来说，李宁公司已经开始关闭销售表现较差的零售店，并调整了公司的品牌策略。这些行动表明，随着这一市场的成熟，依靠快速扩展分销网络以及大规模营销活动的旧有战略，已经无法为公司带来以前那么丰厚的利润了。

丁杰认为，中国本土企业的主要劣势在于核心产品的开发和专有技术领域还较为薄弱。此外，在形成一套完整的以客户为中心的营销策略上，包括如何把线上互动、线下活动以及零售店面的购物体验等所有的客户接触点相融合，还有很大的完善的空间。

不过，本土企业正在取得引人瞩目的进步。举例来说，安踏公司在去年推出了2100种新款鞋，3000款服装以及2000款配饰。就像其他体育用品公司一样，安踏也通过并购来提升品牌形象——而且是国际形象。2009年，安踏公司从百丽国际控股有限公司（Belle International）收购了斐乐（Fila）品牌，以帮助自己开发高端市场。今年，公司准备将斐乐专卖店从近200家增加到500家，这些商店主要分布于一线城市和二线城市。

行业观察人士表示，目前的市场竞争和行业环境已经进入到了一个新阶段。无论是跨国企业，还是本土公司可能都会很快发现，在过去几年的市场高速发展期时行之有效的方式已经运转不灵了。丁杰指出，“中国的运动服装在整个服装市场中所占的份额为30%，远远高于西方市场的15%。这个市场的增长将会放缓，而竞争将会加剧。”

新的比赛已经开始了。

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（来源：沃顿知识在线 编辑：崔旭燕）