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很难想象，任正非与中国数百位甚至数千位企业家——都是在20世纪80年代自行创建公司的企业家——有如此之多的共同点。任正非现任华为技术有限公司副董事长和首席执行官，总部设在深圳的华为是全球最大的通讯设备公司之一，而这位高管在全球业界也是个响当当的名字，这主要归功于其难以企及的大胆的全球扩张战略。

此外，任正非还试图通过对公司的管理和治理进行现代化改造，以使华为公司与中国很多所谓的“第一代”“创始人兼首席执行官”创建的公司区别开来。公司在其网站上宣称：“华为公司已经建立了清晰而且全面的公司治理架构，这个架构就是出色的公司表现和持续增长的基础。”这个公司治理架构包括一个监事会、一个独立审计委员会和一个由任正非和孙亚芳等12位董事构成的董事会，孙亚芳任职公司董事长。华为公司的网站，以及述及最近董事会变动的最新公司年报，均没有谈到去年浮出水面的公司治理问题。任正非宣布安排其儿子担任公司董事长、女儿担任财务总监的计划之后，公司高管团队中有几人辞职，公司年报显示，任正非的计划只成功了一部分，他的女儿今年早些时候任职财务总监职位，孙亚芳职位不变，但年报没有谈到他的儿子。

任正非与中国私营企业里年长高管的共同点，比人们想象的更多。上海中欧国际工商学院（CEIBS）案例研究中心副主任刘胜军谈到，在今天的中国，试图发现一条培养和指定接班人的透明顺畅途径，结果却陷入混乱的并不仅限于几个企业。他还预测说，在接下来的几年里，随着这个国家的企业家接近退休年龄，这样的挑战还会日益加剧。

就在不久前，大多数“创始人兼首席执行官”还在指望自己的孩子能接替自己掌管公司。2005年，由学术季刊《中国观察》（China Perspectives）进行的一项调查显示，在这个国家，有88%的创始人兼首席执行官希望把自己的孩子培养成接班人。但是，现在进行的统计则揭示出了不同的结果。今年早些时候，《中国日报》刊载的一篇报导称，广东省工商业联合会（GFIC）对企业领导人进行的一项调查表明，广东省13%的私营企业——据报导，在广东省工商业联合会注册的企业超过了80万家——是由企业创始人的子女掌管的，同时，21%的企业创始人的子女在企业中担任高级管理职务。这项调查还发现，有62%的调查对象希望自己的家庭成员将来管理企业，不过，51%的企业家担心不太可能做到这一点。

之所以说将“令牌”交给家庭成员不再像以前那么顺理成章，有很多原因。随着公司的成长，公司往往会变得日趋全球化，企业管理也变得日益复杂了，从而削弱了年轻一代接替高管职位的热情。另一个理由是，企业家的后代常常拥有不同的职业发展计划。广东省工商业联合会的调查显示，40%的调查对象称，他们曾把自己的孩子送到国外学习，有13%的调查对象称，自己的子女已经创建了自己的公司。

恰当的职位，恰当的时间

当然，这样的挑战并非中国独有，也不仅限于家族所有的企业。人力资源顾问机构韬睿惠悦咨询公司（Towers Watson）在2010年底发布的一个调查结果显示，在各类企业的750位调查对象中，有不到三分之一的人称，他们认为，自己的公司拥有恰当的接班计划和领导力培养计划，同时，也有同样多的调查对象认为，自己目前尚缺乏这个能力。咨询顾问谈到，这个差距在亚太地区表现得尤为突出，亚太地区的调查对象表示，企业接班人计划和企业管理是他们在人事管理方面面临的第二大挑战（50%），仅次于重要技术岗位人才的流失（54%），不过，超过了对吸引人才（48%）和实施激励措施（29%）的关切程度。

有专家认为，尽管某些公司拥有可靠的接班计划，而且善于提升有前途的经理人，不过，这并不意味着它们就能成功移交首席执行官和其他高层职位。让接班人在恰当的时间在恰当的职位排队等候本身就是一桩很需要技巧的事情，尤其当公司领导层需要变革，而且缺乏耐心的未来领导者可能会去其他地方寻求机会的时候。

不过，刘胜军等管理专家认为，对中国的各种公司来说，弄清何时以及如何引入更缜密、更透明的接班计划的压力正在不断增加，而很多文化因素和管理传统更是增加了这种压力。考虑到中国大部分公司官僚等级极为分明的组织形式，如果公司的创始人兼首席执行官依然在位，那么，企业的人力资源管理高管或者风险管理高管只要提到接班计划，就会被认为是不合时宜的，甚至会遭受无礼对待。

如果首席执行官在中国的企业精英群体中颇受人尊崇，那么，这个过程就会变得更加困难。“如果首席执行官已经成了企业的偶像，那么，（制订接班人计划）就会极具挑战性。”沃顿商学院管理学教授马歇尔·梅耶（Marshall W. Meyer）谈到。

屡见不鲜的是，对这一程序拥有最终发言权的，并不是公司董事会，而是首席执行官。“大部分中国公司都没有真正的公司治理结构。首席执行官拥有最终决策权，（他们在企业中）就像小皇帝一样；而其他高管只是附属人员。”刘胜军谈到。“尽管华为公司设有董事会，不过，每位董事都是任正非的下属。董事会更多的只有象征性的意义。”

处境尴尬

考虑到首席执行官的影响力以及这个国家特有的“关系”文化（遍布中国社会的深层个人关系网络），“接班人往往都是‘局内人’，而且通常都与前首席执行官拥有良好的关系”就不足为奇了，刘胜军谈到。

正是基于这个理由，外国人同样很难升迁到顶级职位。“中国文化非常迂回婉转，非常复杂。”刘胜军谈到，“西方人很难融入到这种文化中去。对海外华人来说，情况要好些，但是，他们被提升到首席执行官这一职位的可能性依然不太大。截止到目前，我们还没有看到过任何一个成功的案例。”

刘胜军谈到了联想集团首席执行官、美国人威廉·阿梅里奥（William Amelio）2009年的去职问题。这家中国的计算机制造商之所以觉得应该让一个美国人执掌令牌，部分原因在于，公司收购了IBM公司个人计算机业务，而公司2004年也把总部设在了北卡罗来纳州。然而，在阿梅里奥的任期内，公司被台湾的计算机制造商宏基公司（Acer）超越，在全球的排名落至第四位。阿梅里奥辞职以后，联想集团的董事长杨元庆履任首席执行官，企业的创始人柳传志则重回联想集团董事长职位。

那么，首席执行官接班计划的关键是什么呢？如果说将令牌传递给家庭成员很重要，那么，公司的创始人兼首席执行官可以考虑早些让他们履职（这样，可以让他们做好思想准备），沃顿商学院管理学教授、该学院人力资源管理中心（Center for Human Resources）主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）谈到。他还补充谈到，为了避免以后被指任人唯亲，如果就候选人领导能力——这里所说的领导能力不仅限于在公司总部的领导能力，而是扮演公司各种角色的领导能力——的培养有一个设计精良、便于沟通的程序，那么，公司利益相关者对新首席执行官的信心就会得到加强。

美国巴布森学院（Babson College）家族企业研究项目“成功家族企业的传承实践”（STEP）（该项目是一个全球性的应用研究项目，旨在探究家族企业的创业过程，并为企业领导者寻找应对各种问题的解决方案。——译者注）的主任助理罗伯特·内森（Robert Nason）认为，除了在这个程序中进行公开对话之外，首席执行官还应该设立一个审查和面试候选人的委员会，候选人可能是企业创建者的一个孩子，既可能已在企业内，也可能来自企业以外。他还补充谈到，这个委员会还应该努力避免让一个企业创始人的“副本”任职，要时刻想到公司未来的需求和战略。

奥纬咨询公司（Oliver Wyman）的顾问在最近推出的一个题为《克服首席执行官接班计划的障碍》（Overcoming the Obstacles to CEO Succession Planning）的白皮书中指出，最艰巨的挑战并不在于管理首席执行官，而是在于如何管理候选人。这部白皮书谈到，很多公司很不愿意推出接班计划——人们将这种计划比作“赛马”，因为同事会就此将彼此视为竞争对手。

这部白皮书引述奥纬咨询公司与美国全国企业董事协会（the National Association of Corporate Directors，简称NACD）共同制订的指导方针说，如果接班计划被置于一个更大的、全体高管都参与其中的发展规划中，那么，公司内部政治斗争的升级就能得到遏制。此外，公司还应该在首席执行官交接之前的三到五年就着手准备。这部白皮书还指出，整个董事会都应该参与到明确的评估程序中来，应该让他们与内部候选人互动，在正式的董事会上，每年应该至少讨论一次这一议题。另外，当去职日期已经确定的时候，即将离任的首席执行官应该将权力交给董事会，或者以董事长的身份留在公司，以便进行为期6个月到18个月的交接。不过这部白皮书也坦承，这些确实都是很高的标准。

仍在摸索

为了弄清如何在实践中应用这些原则，很多中国公司不但希望从西方公司获得经验，而且也在向新加坡取经，因为新加坡是本地区公司治理的明星。由设在香港的投资集团香港投资集团里昂证券亚洲（CLSA），与非营利性组织亚洲公司治理协会（Asian Corporate Governance Association，简称ACGA）最近共同推出的年度“公司治理观察报告”（Corporate Governance Watch）认为，就公司治理而言，在包括香港、日本和台湾在内的十个亚洲国家和地区中，新加坡居于领先地位。这篇涵盖了580家亚洲上市公司的报告，探讨了影响公司治理的各种因素，其中也包括接班计划。

新加坡不但与中国拥有相似的文化，而且它的“政治制度也和中国有些相像”，刘胜军谈到。“中国政府向新加坡派出了很多代表团，以学习如何管理巨型公司的技巧，并希望借鉴他们的经验。”虽然没有中国这样的政党制度，不过，新加坡也有中国这样的大型国有企业，比如，总资产高达1，860新加坡元（1，520亿美元）、由政府投资的企业淡马锡控股公司（Temasek Holdings）。

虽然据称，淡马锡控股公司的董事会和管理团队的运作没有政府的干预，不过人们却很难无视这样的事实：公司的首席执行官何晶（Ho Ching）是新加坡总理李显龙的妻子，去年夏季，路透社报导称，在一系列引人注目的高管任命中，淡马锡控股公司并没有为何晶安排相关职位的接班计划。这一点和中国的企业有些相像。

那么，中国公司的接班计划就此走向何方呢？正如沃顿商学院的梅耶教授谈到的，即便是私营公司也在学北京的样子。

政府官员主持国有企业运作的方式依然还在继续。刘胜军谈到，通常会在这些公司设有办事机构的官方，会根据自己的意愿任命和解除首席执行官以及其他高管的职务。举例来说，2003年，中国最大的石油公司之一、国有企业中国海洋石油总公司的首席执行官卫留成，就被突然任命为海南省省长。“中央宣布这一任命之前，他对这一职务上的变化一无所知。这个任命让他颇感意外。”刘胜军谈到。

相反的情形也会发生，也就是说中共的官员会被任命为企业的高管。从战略的角度来看，“抢座位的游戏”往往没有什么意义：有一次，全国三家最大的电话公司中国联通、中国移动和中国电信曾进行一把手轮换。（2004年11月，在国资委的主导下，电信、移动、联通三大运营商的一把手进行轮换。——译者注）“听起来很可笑，可是，这就是在中国发生的事情。”刘胜军谈到。

但是，随着中国企业为达到全球化企业的标准而迅速变化，包括首席执行官接班计划在内的公司治理实践必将成为公众瞩目的热点问题。至于说中国式的出色治理机制最终会是什么样子，人们还不清楚。“中国企业接班人计划的过程将来如何演绎，我们尚需拭目以待。”内森谈到。

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